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某汽车零部件公司精益管理提升项目

  1、客户背景

  该公司是国内汽车零部件制造行业最早成立的中外合资企业之一。总投资近4亿欧元,在全国设有八个工厂,在汽车传动行业占领了50%左右的市场份额,是该领域的行业领导者。该公司在德国母公司的帮助下,推行精益生产将近十年,取得了显著的成绩,在行业中被称为精益标杆企业。随着精益变革的不断深入,该公司自我变革的阻力不断增大,改善成效逐年减弱,所以在精益推行方式需要进行创新突破。

  2、咨询诊断

  企业跨部门协调不顺畅,局部的精益改善成果明显,但缺少整个价值流的精益系统布局,从而使得订单生产、生产主计划、物料需求计划、生产排程等信息流存在较多断点。

  半成品库存超过一周,且账务一致性较差,生产计划的基础数据不准确,生产计划达成率也大打折扣;生产切换时间长、关键工序生产不平衡等因素使得各个生产工序之间无法形成有效的连续流生产,使得车间在制品大量存在,生产制造周期长(平均超过两周)。

  二级供应商能力较弱,对精益生产的理解存在较多误区,无法有效配合该公司进一步提升的管理要求。

  3、解决方案

  针对该公司实际情况,为实现全局的精益生产提升,我们制定了针对性的精益提升方案:

  实施快速换模(SMED),对关键设备、关键工序进行攻关,用“丰田的问题解决方法”重点解决换模时间过长的问题。在此基础上实现连续流、小批量生产、均衡化生产等精益管理方式。

  利用精益价值流图析(VSM),系统分析该公司的订单到出货的信息流、物流,从全局优化生产计划系统,进而实现业务流程的标准化、精益化。同时,通过价值流分析,使用合并、虚拟一物流等精益手段对物流断点(严重影响生产周期的)进行改善。

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    对关键供应商(含外协厂商)进行精益生产导入,大幅提升供应商(外协厂商)的交付绩效,缩短制造周期。

  建立精益绩效考核系统,避免以增加局部产量为导向的“产量立功竞赛”,实现从偏重车间产量考核到偏重生产计划达成率的转变。

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  4、实施效果

  通过一年的项目实施,该公司实现了53%的整体库存周转率提升(产量提升20%以上,整体库存降低9000多万);关键设备换模时间降低40%以上。

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  在项目团队的努力下,该公司不仅获得了运营绩效的大幅提升,也进一步完善了精益管理体系。项目过程中,项目团队共编制完成10套改善后的流程手册,将从订单接收到成品交付的整个价值流进行了业务流程标准化。该公司集团领导将此项目获得的成就誉为“精益管理的奇迹”。

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典型客户

/CUSTOMERS

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