工作的标准化是丰田模式下流程的基础之一，丰田公司所有人员都知道且实行标准化作业。今井正明(日本改善思想之父)在其探讨持续改善的经典著作《改善》一书中指出：“任何流程除非标准化，否则不可能达到真正的改善，一个流程若乱无章法、经常改变，那么，任何针对此流程所作的改善只不过是多增加的一项变化种类，偶尔会被使用，但大多数时候被遗忘或忽略在一边。”你必须先把流程标准化，继而使其稳定，然后才能谈持续改善，举个例子，你若学打高尔夫球，教练教你的第一件事是基本的挥杆动作，接下来，你必须不断练习以稳定你的挥杆，在你尚未具备稳定挥杆的基本技巧前,你根本不能奢望改善球技。

在丰田，制造工作的标准化并非只是写出作业员必须遵循的工作步骤而已，丰田公司总裁张富士夫说明如下：“我们的标准化工，作包含三要素——节拍时间(以顾客要求之速度完成一项工作所需要的时间)、执行工作的顺序步骤或流程顺序，以及个别作业员为完成此标准化工作，手边需要的存货量。标准工作就是以节拍时间、顺序步骤、手边存货量这三项要素来订定。”和丰田公司任何一位训练有素的领班相谈，询问他(她)如何确保零次品率，获得的答案一定是：[通过标准化工作]。当发现次品时，询问的第一个问题一定是：[有没有按照标准化工作执行?]。在解决问题的过程中，领班会看着作业员依照标准化工作说明所记载的步骤执行一遍，以检查其中是否有异，若此作业员安全依循标准化工作程序而仍然出现次品，那就表示这些标准必须加以修正。

许多经理人有一个错误观念，以为标准化就是找到执行某项职务工作的最佳科学方法，并且固定施行。而亨利·福特先生在1926年己明确提出：“现今的标准化是促成未来改善的必要基础，如果你把标准化视为现在你能想到的最佳境界但却是未来可以做到的改善，你就能有所精进;但是，如果你把标准当成设定种种限制,那么，改善的进程就会停滞不前。”这正是丰田公司现今所遵循的基本理念，丰田从未刻意把工作的标准化当成强加诸员工身上的一项管理工具，丰田并非实行可能使工作变成刻板且降级的僵化标准，而是把工作的标准化当成对员工授权，以及促进员工在工作上创新的基础。

在实行标准化时，非常关键的一项工作是设法在以下两者之间取得平衡：一方面提供固定程序让员工遵循，另一方面让员工拥有一定的自主权，让他们能创造性地应对成本、品质与物流等挑战性目标，持续改善。