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简明高效 创造价值-学习和实践TBP体会

 

  我们新区车间成立于2010年的5月底。成立之初,员工少、生产、生活设施均不齐全。经过二年多的努力,截至今年6月,各条生产线运转所需基本配齐,员工队伍己发展到260余人。一年来,虽然新区车间干部员工每天努力工作且深感疲惫,但仍不能按计划完成任务,这是为什么?是不是工作方法有问题?我们经常这样问自己。7月初,企管部组织大家学习了“TBP丰田工作方法”,使大家茅塞顿开—解决问题原来有如此简单的方法!学以致用,我们返回公司后立即将“TBP工作法”应用于新区3号线的标准作业项目上。

 

  新区3号线原规划为零件生产线,现决定改造成单班月产120台的LT产品生产线。今年6月,我们按4台/天的量进行投入,当月实际完成91台产品,生产周期27天,实际生产节拍154分钟,线平衡率只有23.6%。为提高劳效和产能,公司决定在3号线推行标准作业,要求到年底达到单班月产量180台。

 

  按照TBP对问题的定义,目前我们的“现状”是91台/月,短期“理想状态”是120/台,更高的“理想状态”是180台/月。“发生型问题差距”为29台,“设定型问题差距”是89台。我们抽丝剥茧寻求真因,发现真因如下:

 

  1、新进且技能较低的员工多,业务不熟练。3号线员工共81人,其中进厂不到一年的72人,占员工总数89%;中技以下文化程度的49人,占员工总数60%;系统接受过精益生产培训的只占55%;采取对策:在车间设立员工培训中心,由本单位优秀老员工对新员工进行轮训。

 

  2、设备经常发生停机故障:一是新设备处在磨合期,二是旧设备因迁移导致性能不稳。采取对策:大力推进TPM管理,计划到年底员工100%受训,TPM实施率100%。

 

  3、生产线布局缺陷、设备能力不足、工艺方法落后。采取对策:在现有生产线布局的基础上,按流水作业的理念重新改造生产线,优化工艺和工序,年底前完成该项工作。

 

  4、员工对标准化作业不了解,模块未得到实质性的推进。采取对策:制定标准作业推进计划,到年底完成3次标准作业的PDCA循环。

 

  我们相信:按照丰田TBP问题解决的方法组织实施,年底一定能实现达产。

 

  刘泽民/文

 

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