中国经济己开始进入一个缓慢增长的周期，在这样的大环境下，企业如何保持快速增长?许多人自然地把目光放到管理变革上来，在这中间，“精益制造”被一再提及。但是它作为一项系统的管理提升过程，对大部分的中国制造企业来说要走的路还很长。

　　首先，过高的人员流动，导致精益思想所依赖的培训、能力提升难以持之以恒。

　　丰田之所以能够在其企业内部建设和完善“精益制造”体系，与其全体员工终身雇佣制有着非常重要的关系。在这种用工制度之下，企业将稳定的员工队伍作为最主要的企业资源看待，全力以赴地对员工进行不断地培训和教育，使所有员工都能认同精益的原则，并熟悉精益的方法。

　　对比中国制造企业，由于普遍地将员工(特别是一线生产工人)视为成本因素，绝大多数企业实施合同制和季节性临时工制度，对员工的过度使用和投入不足，直接导致了人员流动率居高不下。据人力资源公司怡安翰威特最新发布的数据，2011年中国员工流动率为15.9%，位居全球之首，普通生产线人员的流动率可能更高。在如此高的人员流动性下，推广和实施“精益制造”将存在巨大阻力。

　　其次，追求结果而不重视流程，导致“精益制造”系统强调的“一致性”根本难于保证。

　　“精益制造”是一个通过消除运营体系中所有可能造成损失的根源，从而不断追求完善的过程。由于运营系统中的损失，有很大一部分是由波动性造成的，这种波动性会直接导致产品质量标准的偏离或生产力的损失;而产品质量水平的不稳定，恰恰是中国制造企业长期未能根治的顽疾之一。

　　其三，专注短期效果和缺乏长期规划，导致国内企业难以真正让“精益制造”落地中国。

　　以丰田为例，当年为了推广“精益制造”中的各种工具和方法，大野耐一先生用了10年时间才完成了从试验到全厂实施;如果按照“精益制造”的概念和方法在整个价值链中真正落地算，前后更是花了数十年的时间。时至今日，即便是丰田，当其建立海外组织和供应链时，仍要制定一个长期渐进的目标，而不会期望在新的市场环境里一蹴而就。

　　虽然早在十几年前，不少中国企业便开始接触到“精益制造”的概念，也不乏对“精益制造”情有独钟的企业家，同样不乏一个时期内大力宣传向“精益制造”转型者。但是真正下决心去做一个长期的计划来投资精益转型，并长期坚持去实践精益制造的企业却是很少。

　　真正的“精益制造”转型，可以给大多数中国制造企业带来脱胎换骨的变化，这点毋庸质疑。只是我们一定要提前洞察到“精益制造”所需要的管理环境并加以完善。否则，不仅是项目投资无法收回，还会浪费了许多时间和机会。